Angst

Vitaal veranderen

Blok’s Blog – nr. 3

Over veranderen in werk en leven

In deze Blog schrijf ik over mijn verwonderingen, inzichten en ervaringen over de kunst van vitaal veranderen in werk en leven.

Angst

De afgelopen week heb ik met verwondering het nieuws gevolgd over de uitspraken van Geert Wilders en de reactie daarop in de politiek. Het meest verrast heeft mij de reactie van de PvdA die een cordon sanitair wil leggen om de PVV. Negeren, is het advies. ‘Met zijn uitspraken over Marokkanen is Wilders een brug te ver gegaan en dit is een krachtig signaal naar hem en zijn kiezers’, aldus de partij.

Ik zal dan maar meteen erkennen; in mij schuilt ook een ‘Geert Wilders’. Ik tegenstelling tot hem, pleit ik voor het omarmen van diversiteit (en daarmee juich ik andere culturen toe), heb ik niet zoveel op met landsgrenzen (ik heb verdomd veel geluk gehad dat ik hier in Nederland ben geboren), vind ik veel intenties en achterliggende waarden van geloof en zo ook de Islam nastrevenswaardig. Maar waar ik Geert Wilders in mijzelf herken, is de Angst. De angst voor het verliezen van dat wat we hebben, de angst voor het moeten veranderen en aanpassen, de angst voor het niet in controle hebben, de angst voor chaos, de angst voor onveiligheid en elkaar niet meer te durven vertrouwen. Geert Wilders staat voor mij symbool voor de Angst en is daarmee een soort van archetype; een meer onbewust, ideeënpatroon die in ons allen schuilt. We winden ons er zoveel over op, omdat we het zo goed herkennen in onszelf, als je het mij vraagt.

‘Mensen die angst zaaien, moeten krachtig worden bestreden.’ Dat lijkt een zinnige uitspraak, maar daarmee ontken je een deel van jezelf vind ik. Iemand zei tegen mij; ‘In het leven zijn er twee basis emoties; de Angst en de Liefde. De vraag is welke je leeft.’ Dat was de spijker op z’n kop, want ik herken beide stemmen in mij. Ik gebruik in die context vaak de metafoor van de bus. In mijn bus zitten allemaal deelpersoonlijkheden; die allemaal een eigen stem hebben en iets willen en gedreven zijn iets te bereiken. Ik heb ze in de afgelopen jaren steeds beter leren kennen en heb mijn ‘bus’ inmiddels in twee helften kunnen onderscheiden. De ene helft symboliseert de Angst, de andere helft de Liefde. Liefde met een hoofdletter L is niet begeerte of lust, maar staat voor mij symbool voor verbinding met mijzelf, anderen, mijn omgeving en de natuur. En van daaruit kan bijvoorbeeld vertrouwen, orde, begrip en weten ontstaan. Angst staat voor mij symbool voor de moeite, verwarring en uit verbinding zijn. En vanuit de angst ontstaat wantrouwen, chaos, onbegrip en onwetendheid.

In mijn bus zijn die stemmen er allemaal. Ik kan ze ook niet uit mijn bus zetten, want ze horen bij mij. Sterker nog, hoe meer ik probeer de Angst te negeren, hoe sterker die terugkeert op mijn pad. Maar als je Angst niet je bus uit kunt zetten, wat dan? De meest relevante vraag is denk ik: Wie neemt het stuur over? En welke weg slaat de bus dan in? Vluchten, confrontatie, boosheid? Ik heb gemerkt dat de kunst is om emoties te herkennen, te koppelen aan die stem in de bus, te horen wat de stem eigenlijk wil en dan een bewuste keuze te maken of je ernaar wil luisteren, of niet. 

Ik herken in organisaties, teams en in mijn 1-op-1 gesprekken, dat de Angst vaak wordt verdrongen en er niet mag zijn. Veel van de interventies zijn vooral gericht op mensen meekrijgen, het positieve verhaal te benadrukken en de weerstand en moeite vooral geen aandacht te geven. Maar ik merk dat veel mensen zich dan niet gehoord voelen, omdat daarmee een deel van henzelf niet wordt herkend en erkend. Mijn oproep is dan ook vooral de Angst in onszelf te herkennen, te accepteren en goed te horen waar die in essentie over gaat. Een cordon sanitaire om Geert Wilders en de PPV? Zou ik nooit doen. Ik zou eerder de angstbeelden die hij in ons allen naar bovenbrengt omarmen, opnieuw formuleren in mijn eigen woorden, daar betekenis aan geven en dan samen omzetten naar constructieve ideeën.

Jeroen Blok is trainer, coach en facilitator van veranderingsprocessen in organisaties en teams, partner van Helder-ontwikkeling en eigenaar van Jeroen consultancy.

Duits- en Spaanstaligen

Vitaal veranderen

Blok’s Blog – nr. 2

Over veranderen in werk en leven

In deze Blog schrijf ik over mijn verwonderingen, inzichten en ervaringen over de kunst van vitaal veranderen in werk en leven.

Duits- en Spaanstaligen

Iemand vertelde mij eens: “Je hebt twee soorten mensen; Duitstalige en Spaanstalige. Duitstaligen zijn meer van de ratio en het hoofd, Spaanstaligen meer van de emotie en het hart. Nu was dat natuurlijk een beetje kort door de bocht, maar ik vond het wel een mooie metafoor voor hoe we met elkaar communiceren, verbinden of soms volstrekt langs elkaar heen praten. Nu jaren verder ben ik me steeds meer gaan verdiepen in hoe we communiceren. En naarmate ik er meer over weet, hoe meer ik me bewust ben dat er nog zoveel over te leren valt. Communicatie is misschien wel het meest moeilijke vak. Gek genoeg staat het nergens genoemd in de rapporten van mijn kinderen of wordt het als vak gegeven op lagere of middelbare scholen. Dat terwijl communicatie zo essentieel is om ons uit te drukken en te verbinden met anderen. Blijkbaar is communiceren zo vanzelfsprekend, dat we ervan uitgaan dat iedereen het automatisch leert. Helaas merk ik in de praktijk dat dit niet het geval is. We praten zovaak langs elkaar heen.  

In mijn overtuiging is communicatie het middel dat maakt of relaties in de context van prive of zakelijk wel of niet vitaal zijn. Verbaal, en non-verbaal, communiceren we de hele dag door. Sterker nog, je kunt niet niet-communiceren. Vaak zijn we ons niet bewust van wat we echt zeggen en welke impact onze communicatie heeft op de ander. Je kunt het vergelijken met een ijsberg. Dat wat boven water zichtbaar en daarmee ook hoorbaar is, is slechts het topje. Onder water zit de echte berg aan informatie. De kunst is je hiervan bewust te zijn en uit te filteren wat iemand echt bedoelt of wenst. Dat kun je doen door eens wat vaker de vraag te stellen: Wat verwacht en wens je en waarom? Waarin helpt dat jou, mij, ons en de opdracht of taak waar we voor staan? Stevige kans dat je je op de gezamenlijke intentie kunt verbinden met elkaar en dat veel van de ruis op de lijn verdwijnt. 

Misschien helpt de metafoor van de Duits- en Spaans-taligen ons daarbij meer dan ik dacht. Ze putten beiden vanuit een andere bron, maar zijn even belangrijk om goed te verstaan. Dat vraagt dat we ons verdiepen in onszelf als in de ander. En ons de vraag stellen wanneer we Duits of Spaans spreken en wat we nu precies bedoelen en wensen. Misschien deze vakken dan toch maar verplicht stellen op school? Scheelt een hoop miscommunicatie!

Jeroen Blok is trainer, coach en facilitator van veranderingsprocessen in organisaties en teams, partner van Helder-ontwikkeling en eigenaar van Jeroen consultancy.

helder-ontwikkeling
jeroen-c

Veranderen we eigenlijk?

Vitaal veranderen

Blok’s Blog – nr. 1Over veranderen in werk en leven

In deze Blog schrijf ik over mijn verwonderingen, inzichten en ervaringen over de kunst van vitaal veranderen in werk en leven.

Veranderen we eigenlijk?

Ik ontmoette laatst een vriendin uit mijn middelbare schoolperiode. Ze zei: “Jeetje Jeroen, jij bent ook niets veranderd!” Nou erken ik dat ik inderdaad geen facelift heb gehad of andere ingrijpende lichamelijke wijzigingen. Maar onmiskenbaar heb ik er rimpels bij gekregen en ben ik veel mijn haar op mijn hoofd verloren. Ook is er veel gebeurd in al die jaren en ben ik in ieder geval geestelijk gegroeid. Dus is zo’n uitspraak nou wel of geen compliment? Ik ben er nog niet uit. Is het feit dat je niet veranderd bent in de ogen van de ander, een opluchting voor diegene of juist een teleurstelling? Die vraag intrigeert mij, omdat het veel zegt over hoe wij kijken naar veranderingen en hoe wij veranderingen beleven. En niet in de laatste plaats over wat wij verwachten van het leven.

Als je Van Dale erop naslaat dan, is de letterlijke vertaling van veranderen: ‘anders maken, wijzigen of anders worden’. Ik vind dat een prachtige samenvatting, want veranderen heeft een maakbare component in zich (maken en wijzigen) en een ontwikkelende component (worden). Het maakbare is stuurbaar en beïnvloedbaar zou je zeggen. Het ontwikkelende niet, of is op z’n minst minder stuurbaar en beïnvloedbaar. Dus verdelen we veranderingen in twee categorieën: dat wat maakbaar is en dat wat niet maakbaar is.

In de context van organisatieveranderingen is er veel onderzoek gedaan naar succesvolle veranderingen. Interessant is het feit dat blijkt dat 80% van alle veranderingen mislukt! Wat?! Ja 80%! Slechts 20% van de veranderingen slaagt, en let op; 70% van die geslaagde veranderingen kwam ongepland tot stand. Dus zonder bewuste sturing vooraf. Slechts een zeer klein percentage van alle organisatieveranderingen die bewust wordt ingezet, leidt tot een succes. Ik vond dat een shockerende constatering, die toch niet waar kon zijn. Je vraagt je immers af: Waar zijn we dan helemaal mee bezig elke dag?! Waar zijn al die plannen voor nodig, waarvoor al dat denkwerk aan de voorkant, als de kans dat het lukt wat je plant toch minimaal is?

Jaap Boonstra heeft in zijn onderzoek antwoorden gevonden die in dit kader erg nuttig zijn. Hij constateert dat de manier waarop we kijken en omgaan met veranderingen het eigenlijke probleem is. Het kenmerk van de mislukte veranderingen was dat het resultaat niet voldeed aan het doel dat vooraf was beschreven. En misschien nog wel belangrijker; al die veranderaanpakken hadden het kenmerk van een blauwdruk. Dat wil zeggen dat het veranderproces lekker projectmatig was ingezet. Met een projectleider die stuurt op vooraf bepaalde resultaten op vooraf bepaalde momenten. De succesvolle veranderingen daarentegen hadden deze kenmerken niet; geen blauwdruk en ook geen projectmatige aanpak, maar een ontwikkelende aanpak, zonder precies beschreven eindresultaat. Aahhh, is het zo simpel hoor ik u denken? Benoem gewoon geen eindresultaat, dan is alles wat je doet goed! Nee, want de succesvolle veranderingen waren wel degelijk bewust gepland en hadden ook een heel helder einddoel. Die organisaties hanteerde een aanpak die Boonstra ‘pendelen’ heeft genoemd. Pendelen is het bewegen tussen ontwerpen en ontwikkelen. Dat wat je kunt ontwerpen, moet je vooral plannen. Denk aan het ontwerpen van software, het installeren van een IT systeem of het inrichten van flexplekken. Maar dat wat je niet kunt plannen, vraagt om een ontwikkelende aanpak. Denk aan het veranderen van attitude of het beter leren samenwerken in een team. Het zijn vooral de menselijke en gedragsmatige aspecten die niet maakbaar en niet planbaar zijn, en daarom ook vragen om een andere aanpak. Logisch!

Maar als het zo logisch lijkt, hoe komt het dan, dat veel van de veranderingen nog steeds mislukken en dat bestuurders en managers de neiging hebben om op een ontwerpachtige wijze organisatieveranderingen in te zetten? Ik heb daar in de afgelopen jaren mijn eigen beelden over gevormd. Een van de voor mij meest belangrijke inzichten is, is dat wij denken te leven in een maakbare wereld. En in onze dagelijkse praktijk zien, en leren zien, dat deze veronderstelling ook waar is. We hebben een enorme intrinsieke behoefte aan controle, overzicht, grip, verklaringen, begrip en houvast. Daar worden we mee opgevoed en in opgeleid. We leren dat cognitieve kennis meer waard is dan intuïtieve kennis. Mijn dochter zit op dit moment haar Cito toets te maken, en daarin wordt alleen haar cognitieve kennis getoetst. Dat waar we aandacht aan geven, groeit. Dus ook de veronderstelling dat de wereld alleen functioneert als wij daar op een rationele manier sturing aan geven.

Het maakbaarheidsdenken zit zeer diep geworteld in ons handelen. Dat maakt ook dat mensen flippen als die veronderstelde controle opeens niet meer afdoende blijkt. En dan is onze eerste reactie ook nog om meer controle toe te voegen en op zoek te gaan naar de schuldvraag. Disfunctionerende bestuurders bij banken? Meer regels en toezicht! Een minister die de kamer verkeerd informeert? Motie van wantrouwen! Daar waar we de controle verliezen, neemt onze angst het over. Als u hoogtevrees heeft, weet u precies wat ik bedoel. Het idee dat je het niet overleeft als je valt, creëert een angst die ons volledig kan verlammen. Die mate van angst, zul je niet snel tegenkomen in organisaties. Hoewel ik ook weet, op basis van mijn coachingsgesprekken met cliënten, dat die vorm van angst er wel degelijk is en vaak ook onbewust leidt. De angst voor het verliezen van je positie, geloofwaardigheid, je baan, inkomen, huis, kan ons op eenzelfde wijze verlammen als bij hoogtevrees.

De behoefte aan controle maakt dat we geneigd zijn om in controlemechanismen te denken en handelen. Zodra we controle verliezen, bedenken we manieren om weer zo snel mogelijk in controle te komen en zo snel mogelijk weg te komen uit die ongemakkelijke staat van zijn. Met andere woorden, het paradigma is: uit controle zijn, is fout. Dus een organisatieverandering die niet gecontroleerd verloopt, is een drama. Want we willen geen gedoe. En dat vind ik jammer, omdat ik ervaar dat je de essenties vaak vind in het gedoe. Daarmee moet je het gedoe dus niet diskwalificeren, maar juist omarmen. Dat brengt mij bij de kern.

We hebben te leren dat veel veranderingen niet gepland op ons pad komen. En dat we daarmee uitstekend kunnen dealen, zo lang we in staat zijn om onze neiging tot controleren los te laten. Erop te vertrouwen dat het vaak goed komt, ook zonder bewuste sturing vooraf. We hebben te leren dat er manier van werken en vormen ontstaan, die we nog niet hadden bedacht aan de voorkant, maar minstens zo effectief en efficiënt blijken. We hebben te leren dat oplossingen zich aandienen op het juiste moment, als we de weg ervoor vrij maken. En we hebben te leren dat we samen meer weten dan alle wijzen afzonderlijk. Ik pleit er daarom voor om vooral samen betekenis te geven aan het gemeenschappelijke doel en daar gedurende de verandering met regelmaat aandacht aan te besteden. Omdat ik geloof dat mensen heel goed functioneren en uitstekend kunnen bijdragen, als ze ervaren dat de organisatie in staat is om te pendelen. En gedoe ziet als een normaal product van samenwerken en ontwikkelen. Met andere woorden; het proces vraagt minstens zoveel aandacht als de inhoud.

En dat brengt me bij mijn schoolvriendinnetje van vroeger. Ik zei tegen haar: “Dat klopt, ik ben niet echt veranderd, maar wel de manier waarop ik naar veranderingen kijk.”

Jeroen Blok is trainer, coach en facilitator van veranderingsprocessen in organisaties en teams, partner van Helder-ontwikkeling en eigenaar van Jeroen consultancy.

www.helder-ontwikkeling.nl

www.jeroen-c.nl